Estamos passando pela terceira onda de aquisições no mercado varejista e de bens de consumo no Brasil – um movimento iniciado antes da pandemia, que perdurou durante o isolamento e que deve se prolongar ainda por alguns anos. Mas, enquanto os holofotes estão nas operações bilionárias por trás das junções e aquisições da indústria, há um desafio crucial, e que movimenta o dia a dia e o futuro dessas companhias: a integração.
Unir equipes, valores e operações na cadeia de suprimentos e logísticas de duas varejistas é como traçar a rota de um voo com o avião no ar. Foi assim com as recentes compras do Grupo Big pelo Carrefour, aquisições de mais de 20 startups (entre elas Jovem Nerd, Bit55 e Kabum) e da gigante Netshoes pelo Magazine Luiza e da Hering pelo Grupo Soma. Uma lista grande e com alto potencial de crescimento. Em todos os cenários, a meta é realizar a transição da forma mais suave possível. Mas isso não é uma tarefa fácil. Traz uma complexidade gigantesca.
O olhar atento à cultura das empresas, base sobre as quais elas se erguem e se consolidam, talvez seja o primeiro grande gargalo da integração. Se analisarmos a primeira onda de aquisições que ocorreu no Brasil (de 1994 até 2002, impulsionada pelo Plano Real) e a segunda (entre 2003 e 2013, com o fim de um ciclo de boom econômico global), o desafio da integração de jornadas com a empresa em pleno funcionamento sempre existiu. Mas o que a onda atual tem como particularidade é a presença cada vez mais intensa e onipresente da tecnologia – que de aliada pode se tornar vilã sem o seu uso inteligente.
Temos mais ferramentas para gerir nossas performances e otimizá-las, mas também estamos diante de consumidores exigentes, com olhar e percepções ágeis. Ainda sobre o aspecto da tecnologia, estamos próximos, mas distantes (remotos), o que aumenta o desafio de manter times engajados e em sintonia com suas novas estratégias e funções. Com menos encontros e contato, surge o risco de perda da conexão com a nova realidade a ser construída dentro da organização.
Vencido esse grande passo (ou enquanto passamos por ele), esbarramos no processo de integração de sistemas, que por si só pode representar uma barreira em alguns processos. Primeiro, é preciso entender quais e quantos sistemas continuarão operando, destacar os mais críticos para o dia a dia e os sistemas considerados satélites, além de garantir toda a segurança dos dados. É preciso olhar para a tecnologia com uma ferramenta-chave no processo de facilitação dos fluxos de trabalho.
Para a roda seguir girando, é necessária uma boa governança. É essa a instância que irá gerenciar e liderar a rotina da empresa e orquestrar todas as demandas da junção. Para isso, um planejamento eficaz e uma equipe experiente de PMO, que conheça os processos e a indústria, são primordiais. Escolher e ajustar a melhor metodologia para cada caso, a partir das lições aprendidas com práticas do mercado, também faz muita diferença. E daí em diante é definir o plano de mudanças, os indicadores de desempenho a serem avaliados e todas as intercorrências que poderão impactar desfechos e o cronograma. Em todo o negócio, um dos pontos mais críticos é enxergar quais processos precisam ser transformados para gerar valor para a companhia. E, neste sentido, um olhar menos cuidadoso pode desestruturar toda a operação de integração. Por isso é tão importante que o time de negócios esteja alinhado com as lideranças do processo. No varejo isso significa estar atento às constantes mudanças no perfil do consumidor, à urgência de experiências cada vez mais personalizadas e ao surgimento constante de plataformas e ecossistemas.
Quaisquer que sejam as ferramentas das quais vamos lançar mão durante o suporte a uma integração, é fundamental ter no radar a premissa de extrair o melhor de cada companhia, com lideranças ativas e atentas ao ganho de sinergia, à fluidez e – para tanto – às pessoas, que são os grandes ativos e propulsores de qualquer companhia. Não haverá processos de integração iguais e que funcionem da mesma forma para todas as empresas ou segmentos, por isso, quanto mais customizadas forem as ações, mais fluida será a transição.
Gustavo Pipa é diretor de Relacionamento para Varejo e Bens de Consumo da Capgemini Brasil.
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