Imagine a cena: uma sala de reuniões com paredes de vidro fosco, um projetor exibindo slides cheios de jargões como “disrupção exponencial”, “empresa AI-first” e “ecossistema de inovação”, e um CEO solenemente declarando: “Precisamos de um laboratório secreto para sobreviver à crise, repleto de equipes de inovação desenvolvendo novos produtos e soluções centrados na experiência de nosso cliente!”. Agora, substitua esse laboratório lindo por um dinossauro de pelúcia bonitinho, colocado no canto da mesma sala. Avalie comparativamente os resultados. Achou o teste imaginário absurdo? Talvez.
De acordo com dados de um paper da consultoria McKinsey, publicado antes da pandemia, apesar de, para a maioria das empresas, mais de um quarto das receitas advêm do lançamento de novos produtos e serviços, cerca de 50% dos lançamentos de produtos e inovações fracassam. Pode ser por “falta de alguma tecnologia secreta”, ou por falta de “experimentação com propósito”, por “incapacidade em usar as tecnologias do momento” ou mesmo por “incompetência das equipes envolvidas”. Mas uma estatística dessas iguala esse esforço às probabilidades de dar cara ou coroa ao se lançar uma moeda.
A verdade é que, em tempos economicamente turbulentos, as empresas insistem em tratar inovação como um ritual mágico, buscando nela a “salvação” do resultado. Todo mundo fala em “pensar fora da caixa”, mas a caixa, no final das contas, ainda está cheia de planilhas, processos ruins e medo de errar. E olha que o investimento em P&D nas grandes empresas já ultrapassa o PIB do Canadá e o de diversos outros países desenvolvidos (mais de U$ 3 trilhões/ano, de acordo com a World Intellectual Property Organization). O que só prova que dinheiro não compra criatividade.
Em um cenário econômico marcado por incertezas e restrições orçamentárias, a retórica corporativa sobre inovação muitas vezes colide com a realidade. Empresas de todos os setores repetem, como um mantra, que a inovação é a chave para a sobrevivência e o crescimento.
Números como esses expõem uma dura verdade: a maioria das organizações não consegue traduzir investimentos em inovação em resultados tangíveis, especialmente em períodos de crise.
Muitas palavras e pouca ação
A raiz do problema está na ausência de uma cultura de experimentação genuína. Em tempos economicamente desafiadores, as empresas tendem a priorizar a estabilidade sobre o risco, reduzindo iniciativas exploratórias em favor de operações consolidadas. Esse comportamento, embora compreensível, ignora um paradoxo crítico: crises são justamente os momentos em que a experimentação estratégica pode gerar vantagens competitivas duradouras.
A McKinsey, nesse mesmo paper de 2017, destaca que empresas que equilibram a inovação com a manutenção de competências essenciais crescem até 30% mais rápido do que seus pares. O desafio, portanto, não é abandonar a inovação, mas implementá-la de forma mais inteligente e adaptada ao contexto. E essa informação já é de conhecimento público há todo esse tempo, o que faz refletir sobre o quanto somos de fato permeáveis (ou não) à implementação e adoção de novas culturas e formatos de trabalho.
Um exemplo emblemático dessa dinâmica vem do setor automotivo. A Fiat, quando decidiu lançar o modelo 500 ao mercado há cerca de 10 anos, enfrentava a percepção de que seus carros eram meramente “funcionais”. Em vez de depender de campanhas publicitárias tradicionais, a empresa envolveu clientes no processo de design do interior do veículo. O objetivo não era coletar sugestões técnicas — havia pouca flexibilidade para alterações —, mas gerar conversas que associassem o produto ao conceito de “estilo”.
Essa estratégia, baseada em insights comportamentais, exigiu que a equipe de lançamento participasse desde as fases iniciais de desenvolvimento, integrando marketing e engenharia. O resultado foi um reposicionamento bem-sucedido da marca, com o modelo se tornando um ícone de design. Porém, por que práticas como essa ainda são cases corporativos de exceção e não a regra? Isso ocorre em um mercado radicalmente alterado pela dinâmica dos elétricos, híbridos, fabricantes chineses, novas regulamentações de emissões e poluentes, mudança do perfil das famílias etc.
A lição aqui vai além da criatividade: trata-se de alinhar experimentação com processos estruturados. A McKinsey identifica quatro capacidades críticas para lançamentos bem-sucedidos, igualmente relevantes para uma cultura de experimentação:
- Colaboração multifuncional, como a criação de departamentos dedicados a integrar equipes de marketing, TI e operações;
- Incorporação de insights de mercado, utilizando dados não apenas demográficos, mas também comportamentais e preditivos;
- Planejamento rigoroso, com métricas focadas em ROI (como margem bruta por investimento em lançamento), em vez de atividades superficiais;
- Desenvolvimento de talentos, garantindo que profissionais envolvidos em inovação tenham carreiras valorizadas e acesso a treinamento contínuo.
Use e abuse da Inteligência Artificial
A ascensão da Inteligência Artificial (IA) oferece um campo fértil para aplicar esses princípios. Empresas como a Netflix já utilizam há tempos algoritmos de machine learning para testar variações de interfaces com usuários, em tempo real, identificando padrões de engajamento sem comprometer a experiência global.
No varejo, plataformas de IA permitem simular cenários de demanda para novos produtos, reduzindo o risco de excesso de estoque ou subprodução. Um caso notável é o da Unilever, que emprega ferramentas de análise preditiva para identificar microtendências em redes sociais, adaptando campanhas regionais em questão de horas, um processo que antes levaria semanas, e agora empoderadas pelas habilidades de diálogo e interação da onipresente IA generativa.
No entanto, a adoção de IA ainda esbarra em desafios culturais, na realização de pilotos pequenos e de baixo impacto ou nas velhas frases “isso não serve para a minha empresa”, ou “isso é coisa de startup”, e, pior ainda, “somos uma empresa X e não uma empresa de tecnologia”. Desse modo, ignora-se completamente o poder que a IA tem de ajudar em todos os processos de desenvolvimento da empresa, apesar do hype do momento e de o assunto estar presente em 100 de cada 100 conversas sobre negócios.
No outro extremo, muitas organizações tratam a tecnologia como uma solução mágica, ignorando a necessidade de integrar ferramentas digitais a processos humanos. A chave está em combinar automação com experimentação interativa. Por exemplo, uma montadora, ao lançar um carro para famílias jovens, pode descobrir, por meio de análise de dados, que seu público-alvo consome mais conteúdo em sites específicos ou nas redes sociais do que em TV ou jornais. Então, redirecionar o orçamento para plataformas digitais e incluir assentos infantis em veículos expostos em shoppings pode, quem sabe, gerar um aumento mensurável na intenção real de compra e nas conversões. Esse exemplo hipotético ilustra como a experimentação baseada em dados poderia otimizar recursos escassos mesmo em ações comerciais do dia a dia, algo vital em contextos econômicos adversos.
Para empresas que desejam construir uma cultura de experimentação resiliente, três ações são prioritárias:
Estabelecer métricas claras de sucesso, vinculando experimentos a objetivos estratégicos (ex.: aumento de market share em um segmento emergente);
Criar ambientes de “falha segura”, onde testes de pequena escala possam ocorrer sem penalizações excessivas;
Fomentar parcerias externas, como startups ou universidades, para acessar conhecimentos complementares e acelerar ciclos de inovação.
A realidade é que inovar em tempos difíceis não significa gastar mais, mas gastar melhor. Como demonstra há anos este estudo da McKinsey, empresas que dominam capacidades específicas, desde colaboração até análise preditiva, conseguem transformar incertezas em oportunidades. Em um mundo onde 85% das compras domésticas nos EUA se concentram em apenas 150 produtos, conforme o Harvard Business Review, a diferença entre sobreviver e prosperar está na capacidade de experimentar, aprender e adaptar-se — rapidamente e com propósito.
Contudo, caso você não esteja disposto a liderar essa transformação e queira um caminho mais confortável, recomendo fortemente substituir os investimentos no lab de inovação pela compra de um dinossauro de pelúcia bem bonitinho, na próxima vez em que se sugerir a criação de um time de inovação para salvar o futuro da empresa. Os resultados provavelmente serão parecidos ao final do dia, e o saving poderá ser certamente melhor empregado.
Fernando Moulin é partner da Sponsorb.
*Este texto reproduz a opinião do autor e não reflete necessariamente o posicionamento da Mercado&Consumo.
Imagem: Envato
