As vendas estão caindo, as margens estão já estão bastante espremidas e o caixa começa a dar sinais de esgotamento. Esse é o momento em que os gestores das empresas, em geral, analisam as diversas iniciativas para vencer a má fase. É um momento crítico, definidor. Se o caminho for a busca por uma pílula mágica para acordar lá na frente com todos os projetos entregues e maturados, rendendo os retornos prometidos nas reuniões de diretoria e de conselho, incorre-se em grave erro.
Muitas organizações ficam paralisadas diante da sequência ruim de resultados porque os líderes, em geral, são programados para o crescimento, mas pouco instruídos sobre como agir em caso de um revés. Nós, humanos, somos muito mais motivados por um futuro promissor, por crescer, ganhar prêmios e realizar feitos. Aceitar que um projeto fracassou é tão doloroso e constrangedor que muitos preferem postergar decisões salvadoras.
E essa falta de ações consistentes da liderança, com medidas mais estruturantes e profundas, pode custar muito caro, deteriorando ainda mais a situação da empresa e reduzindo ainda mais as chances de recuperação dos resultados. Um canal de venda deficitário ativo e inviável, sangra o caixa.
E só percebemos o custo real dessa não decisão quando olhamos para os últimos anos e notamos que as iniciativas ou áreas deficitárias somaram praticamente toda a dívida que carregamos hoje no balanço. Isso é mais comum do que se imagina.
Reestruturar de verdade é duro; e o jornalista Americano H. L. Mencken (1880-1956) cunhou a frase: “Para todo problema complexo existe sempre uma solução simples, elegante e completamente errada.” Essa citação se encaixa em muitas das tentativas malsucedidas de soluções adotadas pelas organizações em crise.
Reestruturar é ser obrigado a encarar decisões difíceis, como abrir mão de projetos que foram vendidos como sucessos certos, de pessoas no time com quem convivemos, e de admitir que as previsões do passado foram frustradas. Isso significa abrir mão de canais de venda e até encolher em faturamento e tamanho, focando o negócio no que dá lucro de verdade. Fazer isso não é fácil e requer um planejamento operacional e financeiro meticuloso.
Arrisco dizer que diminuir de tamanho pode ser mais complexo do que crescer. Não é possível reestruturar sem um mergulho profundo no fluxo de caixa para estudar os impactos do que estamos decidindo, como o fechamento de lojas ou a descontinuação de contratos com multas significativas. A boa notícia é que, muitas vezes, os recursos para essa reorganização estão dentro de casa.
A frase de H. L. Mencken nos lembra que, para problemas complexos como uma crise financeira, a solução simples é sempre a mais tentadora, mas também a mais perigosa. A negação, a busca por empréstimos milagrosos e a resistência em tomar decisões difíceis são atalhos que levam ao abismo. Reestruturar de verdade é o caminho doloroso, mas necessário.
É ter a coragem de encarar os números, de abrir mão do que não funciona e de admitir os erros do passado para construir um futuro sustentável. Os recursos para essa virada, muitas vezes, estão dentro de casa, na coragem de uma liderança que não teme diminuir para se fortalecer. Porque, no final das contas, uma fase difícil é apenas uma fase; a negação é o que pode transformá-la em uma sentença perpétua.
Andre Peixoto é founder da AGI Partners e Fábio Ferrante é founder da AGI Partners.
*Este texto reproduz a opinião do autor e não reflete necessariamente o posicionamento da Mercado&Consumo.
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