O ambiente de negócios tem se tornado cada vez mais complexo, competitivo e mutável. Particularmente na relação entre as indústrias de bens de consumo e seus canais de distribuição (diretos ou indiretos), a busca pela rentabilidade é uma batalha diária que exige muita atenção aos detalhes. Nos últimos anos, as indústrias avançaram muito na medição dos custos totais de produção de seu portfólio, muitas delas controlando seus custos com muito detalhe, na segunda casa decimal. Por outro lado, tem-se observado pouco avanço na mensuração da real rentabilidade da base de canais e clientes, o que é, sem dúvida, um enorme contrassenso.
Em projetos de revisão de go-to-market ou de efetividade comercial, ainda é bastante comum que as empresas encontrem muitas dificuldades em estruturar um P&L (demonstração de lucros e perdas) minimamente confiável por cliente, deixando os líderes da companhia sem uma ferramenta importantíssima para a gestão dos negócios.
Sugiro aqui alguns passos importantes para iniciar a estruturação dessa visão:
Identificar todos os pontos de contato com o cliente
O primeiro passo é mapear todos os pontos de contato que o cliente tem com a sua empresa. Uma boa maneira de fazê-lo é mapear a jornada do cliente, seguindo o ciclo do pedido em todos os pontos de contato, sejam comercial, financeiro, distribuição, atendimento, tecnologia ou outros.
Ponto de atenção: a maior dificuldade é registrar nos ERPs todos os custos envolvidos no momento em que acontecem, o que exige processos consistentes, disciplina, treinamento e ferramentas.
Segmentar os clientes
O passo seguinte é criar uma segmentação dos seus clientes com base em critérios claros, que podem considerar por exemplo:
- Canal de venda direto: como no caso do varejo, ou indireto, como no caso dos atacadistas e distribuidores. Em cada um deles, certamente, caberá uma segmentação mais detalhada. As rentabilidades esperadas também serão diferentes a depender do tipo do canal ou seu papel na estratégia comercial;
- Representatividade no faturamento: geralmente, os clientes que geram mais faturamento são key accounts e possuem atendimento diferenciado, o que também resulta em mais custos;
- Drop size: ou seja, o tamanho médio das entregas realizadas aos clientes, a quantidade de produtos ou o volume entregue por cada pedido. Um drop size alto indica que as entregas são maiores, o que pode trazer benefícios como a otimização de rotas e, consequentemente, redução de custos de transporte;
- Demanda por serviços ou customizações: requerimentos específicos no atendimento comercial ou logístico, como paletizações específicas, entregas exclusivas, horários diferenciados, que geram custos adicionais e podem ser de difícil mensuração, caso não sejam bem mapeados e controlados.
Calcular e atribuir receitas e custos aos clientes
- Receitas: calcule toda a receita para o cliente, considerando todas as notas fiscais emitidas no período de análise;
- Ponto de atenção: considere a receita líquida, abatendo descontos comerciais; descontos logísticos, no caso de entregas centralizadas em CDs; descontos por trocas e devoluções; rebates por atingimento de metas estabelecidas e bonificações em geral – este é, usualmente, o “calcanhar de Aquiles” em termos de controles, tanto por parte do fornecedor quanto do varejista;
- Custos: considere os custos e despesas envolvidos nos pontos de contato mapeados. Comece pelas despesas diretas, aquelas que podem ser atribuídas a cada transação, tais como: custo da equipe de vendas, gastos com promotores de venda, verbas estabelecidas em contratos, custo de entregas, despesas de merchandising, ferramentas de troca de dados etc. Em seguida, avalie como apropriar a cada cliente as despesas indiretas, como televendas, portais, apps, administrativo de vendas, marketing, despesas dos CDs e atividades financeiras como crédito, cobrança, faturamento e contas a receber.
- Ponto de atenção: considere estabelecer critérios de rateio que sejam simples, claros, objetivos e estáveis, para facilitar a análise de evolução.
Calcular a rentabilidade para os clientes
As margens de lucro são calculadas subtraindo os custos e as despesas da receita líquida gerada por cliente. Considere, na análise, um período de pelo menos 12 meses (pode-se usar a média móvel ponderada), para evitar distorções que possam ser provocadas por variações de demanda, sazonalidades e outras variabilidades.
- Pontos de atenção: a regra de Pareto não costuma falhar, ou seja, aproximadamente 80% dos resultados de vendas são gerados por 20% dos clientes. Portanto, focar as análises mais detalhadas nesse grupo menor já representa um ganho muito significativo para o negócio.
É muito provável que alguns clientes sejam classificados em um cluster com baixa rentabilidade. Para cada um deles, é recomendável montar um plano de ação customizado, liderado pela área comercial, mas com participação de um time multidisciplinar. A comunicação entre esse grupo e o cliente é peça-chave para a execução do plano e o atingimento do resultado. Por fim, considerando a importância do tema para a saúde financeira de qualquer negócio, estruture essa questão como um processo contínuo, evolutivo e que integre a agenda de discussões da liderança. Boas vendas com rentabilidade.
Rodrigo Catani é head da Gouvêa Consulting.
*Este texto reproduz a opinião do autor e não reflete necessariamente o posicionamento da Mercado&Consumo.
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